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El

benchmarking
consiste en tomar "comparadores" o bien benchmarks a aquellos,yde trabajo que pertenezcan a organizaciones que patenticen lassobre el área de interés, con el propósito de trasferir elde las mejores prácticas y su aplicación. Según Casadesús (), "es una técnica para buscar las mejores prácticas que se pueden encontrar fuera o bien en ocasiones en la, en relación con los métodos, procesos de cualquier tipo, productos o bien servicios, siempre y en toda circunstancia dirigida a la mejora continua y orientada fundamentalmente a los".

Definiciones

En, toma su acepción para la Regulación:
benchmarkinges una herramienta destinada a conseguir comportamientos competitivos (eficaces) en la oferta de los mercadosque consiste en la comparación del desempeño de las empresas, a través de la métrica por,y. En la práctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente, como los resultados de las comparaciones (nadie quiere ser
el peor) o con la utilización de mecanismos que convierten esos resultados comparativos en premios o castigos sobre losdel empresario.

El benchmarking es “un proceso de medición continuo y sistemático, que mide y compara de forma continua los procesos empresariales de una organización contra los procesos de los(siempre y cuando exista una compatibilidad entre las compañías que efectúan dicho estudio) para obtener información que ayude a la organización a desarrollar acciones que mejoren su presentación. Otra definición importante puede ser: el "proceso de investigación industrial que deja a los gerentes desarrollar comparaciones entre compañías sobre procesos y prácticas que permitan identificar lo
mejor de lo mejory conseguir con ello un nivel de superioridad y ventaja competitiva." Entonces, podemos resumir que es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente”.
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Origen del término

El término en el idioma
proviene de las palabras
bench("banquillo", "mesa") y
mark("marca", "señal"). En la acepción posicionamiento en google seo inglés la palabra es compuesta sin embargo podría traducirse como medida de. El empleo del término provendría de ladel, cuando loshacían un corte o marca en unao en un muro para medir la altura o nivel de una extensión de tierra. El corte servía para asegurar un soporte llamado
bench, sobre el cual entonces se apoyaba el instrumento de medición; en consecuencia, todas y cada una de las mediciones siguientes estaban hechas con base en la posición y altura de dicha marca.
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Esta práctica nace ena partir de los años sesenta, gracias a la influencia tanto del premio de calidad Malcolm Baldridge como a organizaciones relacionadas con la gestión de la calidad y de benchmarking, si bien no se populariza hasta finales de los ochenta. A diferencia de las organizaciones, en las que no tuvo exactamente la misma aceptación. La CE comenzó a promocionarlo a partir de, debido al conocimiento de sus beneficios potenciales. Para su expansión, se contó con las acciones que desarrolla la() desde finales de la.
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El concepto
benchmarkingsurgió a partir de, cuando la compañíase interesó en investigar cómo comparaba su desempeño en relación con sus contendientes.
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La utilización del
benchmarkingse ha limitado de forma tradicional en las organizaciones empresariales, pero hoy día se ha extendido a diferentes ámbitos, con las consecuentes modificaciones de su puesta en práctica. Éste es el caso de su utilización por administraciones públicas (
benchmarkingpúblico) y agencias gubernativos para prosperar sus procesos y sistemas de gestión y evaluar la implementación de las actuaciones políticas, la gestión estratégica de una urbe 7 meses, etcétera
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Los resultados logrados a partir de las aplicaciones de utilización del
benchmarkingen el ámbito público, han mostrado un desarrollo de mejores servicios y organizaciones con ambientes más eficientes.
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El valor del
benchmarking

La relevancia del
benchmarkingno se encuentra en la detallada mecánica de la comparación, sino en la medición del impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. empresa merchandising la malagueta puede considerar como un proceso útil y preciso para llegar a realizar mejoras y cambios.

Por otro lado, se puede destacar la facetade este género de gestión llamada
benchmarking.Hablamos de innovación encontrando su sentido como herramienta que busca nuevas, lo que efectúa copiando, rastreando, equiparando, en lay entre los principales líderes del sector, entre los competidores en un mismo mercado.

Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organización como en otras empresas, lleva a localizar la mejor; para entonces intentar copiar esta actividad produciendo el mayor valor agregado posible. Hay que mejorar las actividades que generan valor y reasignar los recursos liberados al suprimir o bien prosperar actividades que no produzcan valor (o bien no sea el deseado). Dentro de éste tema influye lay el empleo de las nuevas tecnologías de la información y comunicación (TIC) hacen que las organizaciones procuren nuevas fuentes de. Una de las técnicas más utilizadas por las organizaciones es el benchmarking.

En conclusión, el
benchmarkinges una técnica que no sirve en lo absoluto gracias a su creador , además de ser una herramienta en la mejora de procesos y la que quedó definida por "David Kearns" como la toma de referencia de los mejores y conseguir adoptar sus métodos y estrategias, dentro de la legalidad establecida.

Tipos de benchmarking

Según Casadesús

• : es la búsqueda de buenas prácticas en las distintas, plantas o unidades del propio conjunto. La obtención deen este caso puede entrañar cierta complejidad, sobre todo en empresas o grupos en los que existe competencia entre las diferentes unidades por la captación de nuevos pedidos o clientes del servicio. En este proceso se corre el peligro de que la empresa a la que se está sometiendo a comparación acuse de, por lo que hay que tener mucho cuidado al ejercer esta estrategia.

Se lleva a cabo dentro de la organización y se identifica por ser las operaciones de comparación que se pueden realizar en una organización. Por ende, se identifican los estándares de desarrollo interno de una. Estableciendo patrones de comparación con departamentos o bien secciones, tomándolos como estándar para empezar procesos de mejora continua. Se estimula así las comunicaciones internas y la solución conjunta del problema.

• : Se realiza una comparación con las empresas externas, en la que podemos distinguir 2 casos:

• : La enorme mayoría de las compañías tienen uno o bien varios competidores que resaltan en la ejecución de la fase o bien proceso que se pretende progresar. Lograr que el competidor directo proporcione los datos de interés puede ser una labor difícil de lograr. En ciertas ocasiones una tercera empresa o bien uncomún puede ser empleados como fuente de información.

• : Se genera cuando se obtiene información sobre empresas que no son competidoras de manera directa, bien pues elen el que actúan seaopuesto, o por el hecho de que intervengan en otro sector de actividad diferente, también llamado como
  benchmarkingfuncional.

Pasos del benchmarking

Según Casadesús,el benchmarking cuenta con diferentes fases:

• Planificación: En ella, la dirección de ladebe efectuar una elección de un objeto de benchmarking y ponerlo de acuerdo con los objetivos estratégicos que hayan establecido en tal empresa. Después se hará una identificación de aquellas empresas que tengan mejores prácticas relacionadas con dicho objeto y seleccionar aquellas que sean las más oportunas. Compuesto por:

• Recogida y análisis de información: Se realizará una recogida dede nuestra empresa para cotejarla con las empresas que cuentan con las mejores prácticas y que hemos elegido previamente, ya que es indispensable la utilización de los indicadores que “vinculan el proceso y ofrecen una evaluación de los gaps, sus causas y sus in adecuaciones”, así obtendremos una información adicional externa mediante fuentes secundarias (publicaciones, bases de datos, etc.) y a través de fuentes primarias para recurrir a un conocimiento más profundo, es decir, un contacto directo con la compañía, entrevistas, proveedores y clientes.

• Acción y también implementación de los resultados: "Se implantará dichas prácticas en lo cual, habrá un programa que incluya las acciones a llevar a cabo, con los objetivos, responsabilidades y plazos de implantación de cada una”.

Según Boxwell

Este autor afirma que existen 4 tipos de benchmarking y y los define en función de su objeto.

• Benchmarking competitivo: significa mediar sus funciones, procesos, actividades, productos y servicios en comparación con los de sus contendientes y prosperar los propios de manera que sean, en el caso ideal los mejores en su clase, pero, al menos, superiores a los que de sus contendientes.
• Benchmarking cooperativo: el saber fluye en general en una dirección, desde las empresas objetivo hasta el equipo benchmarking aun cuando el equipo de benchmarking ofrece a menudo algún beneficio a cambio. No se define con claridad en qué consiste."
• Benchmarking de colaboración: un conjunto de empresas compartensobre una actividad particular, y todas aguardan progresar desde lo que van aprender. A veces, una organización independiente sirve como organizadora, recolectora y distribuidora deaunque un creciente número de empresas dirige sus estudios de colaboración."
• Benchmarking interno: es una forma de benchmarking de colaboración que muchas empresas grandes emplean para identificar las prácticas del mejor “en casa” y extender el conocimiento, sobre estas prácticas a otros grupos en la organización;, se realiza con cierta frecuencia en grandes compañías como primer paso de aquello que puede ser más tarde una investigación enfocado al exterior.

Define diferentes fases:

• Planeación: El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qué, quién y cómo.

• Análisis: Después de determinar qué, quién y cómo, se debe realizar la recopilación y el análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así como las de los socios en el benchmarking.
• Determinar la brecha de desempeño actual. En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los asociados de benchmarking y se determina la brecha existente entre exactamente las mismas.
• Proyectar los niveles de desempeño futuros. Puesto que se definieron las brechas de desempeño es necesario establecer una proyección de los niveles del desempeño futuro, el cual es la diferencia entre el desempeño futuro aguardado y lo mejor en la industria
• Integración: La integración es el proceso de emplear los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeación cautelosa para incorporar nuevas prácticas a la operación y asegurar que los descubrimientos se incorporen a todos los procesos formales de planeación.
• Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación. Los descubrimientos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organización para conseguir respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicación primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades, se escoge un método de comunicación y por último, se deben presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtención de aceptación es importante establecer una estrategia de comunicación en múltiples facetas, aparte de la declaración de una misión y de principios operacionales, así como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al enseñar las mejores prácticas y explicar la manera en que estas operan. También ayuda en la aceptación el validar los descubrimientos desde múltiples fuentes diferentes.
• Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y transformar dichas metas en principios de operación que cambien los métodos y las prácticas de manera que se cierre la brecha de desempeño existente.

• Desarrollar planes de acción. En este punto se incluyen 2 consideraciones principales. La primera tiene que ver con las labores en la planeación de la acción las que tienen que ver con el qué, cómo, quién y cuándo. Específicamente incluyen: especificación de la labor, poner en orden la tarea, asignación de las necesidades de recursos, establecimiento del programa, determinación de las responsabilidades, resultados aguardados y supervisión.

La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar un cambio.

• Implementar acciones específicas y supervisar el progreso. Dicha implementación se puede efectuar por medio de alternativas tradicionales como son la administración de línea o bien la administración de proyectos o programas. Otra es la opción alternativa de implantación a través de equipos de desempeño o bien por los más cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operación del mismo ; y por último la opción alternativa de nombrar un "zar del proceso" que sería el responsable de la implementación del programa. De la misma forma es importante el inspeccionar el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a acrecentar el éxito del benchmarking.
• Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones alterables de forma que se asegure el desempeño excelente. empresas que hacen paginas web en madrid efectuar una evaluación en áreas como la comprensión del proceso de benchmarking, la comprensión de las mejores prácticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicación de benchmarking en la empresa para ver que aspecto precisa una recalibración de benchmarks por medio de una planeación bien efectuada y la repetición del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalización del benchmarking.

Benchmarking en refinerías de petróleo

Como empresas, las refinerías siempre y en toda circunstancia han intentado conocer si sus parámetros de trabajo (eficiencia, costos, energía, etcétera se corresponden con la excelencia. El problema es que la diversidad de estructuras no permitía equipararlas. En la década del sesenta, encargaron el trabajo aquien en una serie de artículos en la revista Oil & Gas Journal definió unpara medir la capacidad de conversión de una refinería de petróleo con relación a la capacidad de destilación primaria.

Los estudios comparativos de performance (benchmarking) empezaron en las grandes empresas con muchas instalaciones propias para cotejar llegando a la actualidad donde la mayoría de las compañías petroleras controla su operación usando esta herramienta. La gaceta Oil & Gas Journal calcula anualmente la complejidad de las refinerías basada en el. En este marco, se sumaron compañías consultoras especializadas en recoger información muy detallada sobre las diferentes plantas y modos de operación proveyendo a sus clientes la información global que les deja evaluar su performance. Estas consultoras emplean un índice llamado mejorado llamado(EDC, equivalent distillation capacity), que incorpora nuevos parámetros de comparación.

Las refinerías al participar en estos estudios de benchmarking internacional tiene la posibilidad de cotejar sus resultados, según su tamaño y dificultad. Los estudios se efectúan frecuentemente cada 2 años y los informes dejan efectuar comparaciones con refinerías de afín dificultad pero de diferentes áreas geográficas.
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Personal equivalente en refinerías de petróleo

Eles utilizado en los benchmarkings para poder compararque tienen distintos sistemas de trabajo, días feriados, sistemas de descanso, etc. El empleado equivalente se calcula de la próxima manera:

Total de horas trabajadas en la destilería/2000

El 2000 surge de imaginar 40pory 50 semanas al año. El resultado no debe tomarse en forma. La comparación reside en saber cuántas horas estuvo presente el personal sin importar lo más mínimo si sus ausencias son por,, por reglamentaciones de lao por disposiciones.

Véase también

Referencias